“精益化注重过程管控，配套市场化模式，两者相辅相成、相得益彰，扣得越紧密，效果越好，我们算是尝到了‘两化融合’的第一口甜头。”分管这项业务的副处长赵新业说。

完全市场按照专业划线，该处建立生产段部、子分公司经营和绩效考核三大专业市场，结合管理主体属性和行业特点，对8个段部实行承包承责经营管理模式，8个子分公司采用公司化经营。而随着完全市场化不断向下延伸，具体到车间班组，大力实施自主组阁，对工务段、机务段和车辆段等班组长以及岗位人员实行公开竞聘，仅机务段设备车间就由原来的33人减少到15人，仓储中心与车营中心整合后，人员从原有45人减为30人。

人员到位了，如何激发班组活力，实现由被动管理向自主经营的转变？该处在全面岗位评价的基础上，结合岗位特点为职工个性化定制岗位货币化承包模式。2019年全处岗位货币化覆盖53个工作岗位，涉及229名职工，年节约用工85人。他们持续拓展道口女工值守和道口承包范围，创新开展南屯道口女工值守和兴隆道口承包，与6名女职工和2名职工签订了承包协议，将替换下的10名男职工充实到生产一线。采用机械化换人、自动化减人手段，投入使用DC-32K步进式大型捣固车，大幅度减少现场人员。对水泵房、变电所等工作内容相对固定的岗位进行撤除或以设备替代人员。截至目前全处已有48个岗位开展岗位货币化，节约人员84人，节约大量人工成本。

富余人员去哪了？面对记者的疑问，该处人力资源科科长江涛说：“针对处结构性缺员及老龄化严重等现状，我们建立了人力资源共享平台，按照政策要求为一部分人办理了内退，一部分人通过转岗培训、劳务输出等形式，充实到货检段运输一线，不仅有效缓解运输缺员难题，还达到了控总量、调结构、提效率的目的。”

要素配置倒逼精益管理

“激活市场化，市场要素配置很重要，做得好，处处都是创效源，而精益的要素市场需要精益化的管理制度体系来支撑。”崔伟刚说。

发挥企业完全市场优势，他们创造性建立工程施工、修旧利废、人力资源等要素市场，将能够自行施工维修的工程项目、办公生产设备，全部纳入工程施工和修旧利废市场，通过对内部工程竞拍，大力节约外委资金；深推“两库合一”，清理、整合物资，压减形成4大库区，整体库房11个，盘活闲置资产；建立4个劳模（技能大师）创新工作室，劳模带头组织青年骨干开展技术工艺创新。

他们对现行制度全面辨识、修订和补充，梳理制度140余项，分类形成制度汇编，提高制度执行性和可操作性。实行看板管理，高标准建成生产调度指挥系统、完成车站计算机联锁系统改造、矿区铁路综合视频监控系统、视频会议系统等重点项目建设，进一步优化作业流程，提高行车组织效率，真正实现行车指挥智能化、信息化、可视化。对各项业务流程进行流程优化再造，固化形成标准工序，仅内燃机车小辅修一项作业标准，就分解成40个工序22个工位，标准化作业使工作效率不断提高。

同时，他们开展以严控生产消耗等10项成本为内容的精益管理活动，通过建立劳动定额、物料消耗定额和生产定额，严控主材支出，把住清扫加固材料关口，优化机车燃油和清扫加固材料单耗定额标准,大幅节约清扫加固材料费用，机车燃油消耗同比降低107.37吨。

联挂考核增添创效动能

该处完善市场化、精益化绩效考核体系，构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬管理考核制度。子分公司采用公司化经营，综合考核收入、利润指标完成情况进行工资结算兑现。段部实行承包承责经营管理模式，严格依据《承包（承责）经营目标责任书》，综合考核矿区铁路运量及其他运输生产任务的完成数量和质量进行工资结算兑现。机关科室及中心实施综合绩效考核，突出效能评价、KPI指标、通用指标、督查督办考核及一票否决项五个维度考核。

他们强化定性评价与定量考核两种方式，各单位根据人资科制定的岗位价格标准，自主制定岗位绩效工资价格；统一制定岗位绩效考核模版，采用“工作效能+绩效指标”考核方式，实现工作效能考核全部系统线上运行。通过考核科室中心同岗级职工收入差距最高达1000元，真正把职工的干劲调动起来，让市场引导代替行政管理，切实激发企业内生活力。

该处处长王兴文表示：“下一步，我们将全面实行授权放权经营，全面推行岗位货币化管理，在放管结合中释放管理主体活力，培育自主用人、自主分配、自主经营、自负盈亏、自我发展的自主经营体系，实现段部自治、班组自管、岗位自控，切实把职工的干劲调动起来，激发企业内生活力。”