2021年铁运处以打造“公、铁、水、园区、平台”五位一体现代物流企业为目标，大力实施精益化、市场化“两化融合”，创新经营管理模式，逐步形成“完全市场为导向、精益管理强基础、融合推进增效益”的发展新格局。现将主要工作总结如下。

一、上半年工作推进情况

（一）强化组织领导，推动融合提质升级

一是成立“两化融合”管理领导小组和专业推进小组，明确“两化融合”思路目标、体系架构、工作内容及管理职责分工，建立业务包保和责任联挂考核制度，签订目标责任书29份。密织横向到边的科室中心管理网络和纵向到底的段部子分公司责任网络，形成环环相扣、头尾相连、纵横相交的网格化责任体系。二是把制度作为市场化管理的基本保障，按照精简高效、操作性强的要求制定下发铁运处《关于全面推行市场化精益化“两化融合”工作的实施意见》《综合绩效考核管理办法》《市场化精益化两化融合工资结算办法》等制度文件。科学规划、系统构建“两化融合”管理体系架构，统筹设计实施路径，实现生产段部、子分公司和科室中心的差异化、协同化、整体化推进。

（二）规范标准作业，确保设备维修质量

一是建立和完善全处各类设备维护维修标准规程117项，填补相关领域空白。各单位编制标准化作业指导书，形成作业流程图，规范作业步骤。机务段检修车间对15个工位制定管理制度，明确工位范围，配备工具室实施定置管理，对安全、质量风险进行告知，通过采用标准化作业及定置管理，提高检修质量。二是开展全员参与的自主维护活动，建立健全标准化设备故障处理流程、日常维护巡检标准，提高故障处理能力，完成自备车辆段修验收65辆、辅修验收66辆、列检验收650辆。结合设备状况、维修作业规定，科学编制通信、信号设备维修计划，引入、推行全员生产维护（TPM）和自主维护管理，将12个站点的所有设备管理责任落实分工到人，提升设备管理水平。

（三）明确攻关项目，降低运输生产成本

确定精益攻关项目，处层面建立成本管控（物耗、能耗等）、运输生产优化（设备综合利用及人员、作业效率等）、安全管理、效益提升四大核心攻关项目，明确项目分管领导和责任部门，按照全成本要素分层分级管控原则，明确处、段层面需要管控的内容，并落实跟踪精益项目执行情况及时反馈总结精益管理项目的实施成效，月度进行考核奖惩。以“三化融合”发展为动力，高标准建成生产调度指挥系统、完成车站计算机联锁系统改造、矿区铁路综合视频监控系统、视频会议系统等重点项目建设，进一步优化作业流程，提高设备综合利用率及人员作业效率，真正实现行车指挥智能化、信息化、可视化。通过自主改善提升，上半年压缩矿停时间2.89小时，节约机车用油11.71吨，价值7.1万元。

（四）精益要素配置，提升降本增效水平

运用精益理念和工具方法，与要素市场建设相融合，对成本管控流程进行价值分析，制定降本措施和降本目标，全力消除一切浪费行为。一是在精益人工成本上搭建人力资源市场。深入开展“六定”管理，重新审定岗位定员标准，依据定员核定工资预算基数，取消房补修订岗位价格（系数），加强薪酬分配督查，保证工资分配公平公正。创新选人用人机制，通过公开竞聘的方式聘任高级工程管理4人，中层管理人员15人，畅通人才成长晋升通道。二是在精益成本控制上推进修旧利废市场。进一步加大清仓利库、修旧利废和闲置资产盘活力度，组织完成218台套设备和14艘船舶报废处置工作，创收1387万元。组织完成待报废车辆24条轮对的置换、修复，以及8套长、短顶杆的拆除、修复工作，创造价值45.99万元。

（五）落实责任分工，严格督导考核问责

分阶段建立任务目标，制定下发一、二季度两化融合建设《工作任务书》，分解落实各阶段工作重点任务24项，采取周例会、月调度、季考核的模式形成督察督办机制，及时追踪、考核、通报，确保工作任务按时完成。结合我处工作实际下发《关于进一步强化“两化融合”建设落实责任分工的通知》，制定推进分工配档表，明确段部、子分公司、科室中心的建设重点以及需完善的资料明细80项，将各单位工作推进情况与季度考核密切结合，确保两化融合管理科学有序、扎实有效实施。

（六）优化考核体系，提高科室服务质量

一是规范科室岗位职责，从全价值链角度优化再造管理流程。梳理机关科室岗位职责及业务流程，形成业务流程调查表，收集科室中心业务流程59条，查找业务流程中存在的问题，明确业务流程改善提升点，为提高服务质量和工作质量奠定工作基础。二是优化科室中心绩效考核体系，综合运用KPI、OKR两种工具，采取定量考核、定性评价两种方式，重点从工作效能考评、绩效指标（KPI、通用指标）、红线指标3个维度，15个方面开展全方位考核。同时把重点工作、任务清单制工作和其他督察督办事项作为科室（中心）关键业绩考核指标，重点促进工作任务的落实推进，真正实现一分部署，九分落实。

二、存在问题与不足

1.精益化、市场化“两化融合”管理工作推进与公司要求有差距，创新意识不够、创新手段不多，精益管理成效还不彰显。

2.精通精益化管理人员较为短缺，精益管理方法未能充分应用到实际工作中，市场化与精益化融合度不高。

三、下半年工作打算

（一）精益现场管理，强化自主改善

以市场为导向，持续推进现场环境和员工作业条件改善，要求各单位选择1~2个车间或班组试点开展精益管理提升。通过安全环保综合治理、6S 管理、防错目视化等精益管理工具，对检修现场、工作平台、工装器具、物料小车等重新设计和改善，让员工作业质量更高、更安全、更省力、更高效，努力为员工打造良好作业环境。

（二）精益质量控制，提升运营业绩

从运输生产源头入手，分层级对运输生产管理的全流程进行诊断分析，深入发掘影响运输（服务）质量的关键因素，结合现场实际，建立班组和岗位业绩看板，以数据和事实为依据开展业绩对话，通过改善形成新的作业标准，不断提高工序能力，以提升运输服务质量。

（三）规范定员管理，精益绩效管理

以“三项制度改革”为抓手，优化部门职能和岗位体系设计，精准定边定员；推行扁平化管理，改进劳动组织方式，优化流程、提高效率。优化综合绩效考核指标体系，依据SMART原则设计KPI指标，推动薪酬分配向为岗位价值付薪、为个人能力付薪、为业绩表现付薪转变。

（四）精益成本管控，提升经济效益

树立“大成本”控制理念，导入精益成本管控方法，结合要素市场建设，构建“精益化考核+市场化结算”管控流程，延伸成本控制价值链，挖掘管控潜力，消除浪费行为，推进要素市场与精益成本管控相融合。

（五）严格督导考核，务求推进实效

细化完善各项考核制度，强化工作落实，严格按照评价标准严格考核，通过现场签字确认、下通报等方式及时反馈问题，对存在的问题进行督导整改，做到闭环管理。杜绝弄虚作假行为，避免考核工作流于形式，实现考核工作全员全覆盖，精准考核、精准奖惩。

（六）转变思维方式，强化宣传引导

强化宣传引导，加强学习培训，促进全员思维方式转变，积极鼓励基层员工立足本职岗位，通过运用精益工具、精益方法，对浮现问题，用新方法、新思路去消除和改善。逐步打造作业标准化、行为精细化、经营市场化、改善自主化、思维系统化的员工队伍。

                           铁运处两化融合办公室

                             2020年6月17日