兖州煤业股份有限公司铁路运输处 

关于全面推行市场化精益化“两化融合”

 工作的实施意见 

处属各单位：

      为全面提升企业管理科学化、规范化水平，适应公司改革发 展新形势、新要求，以市场机制激发内生活力，以精益管理强化 过程管控，驱动管理创新变革，助力构建形成卓越运营管理体系， 进一步提升企业核心竞争力和经济运行质量，经研究决定，全面 推行市场化精益化“两化融合”管理，特制定本意见。

一、思路目标 以煤业公司战略发展规划为指引，以精益管理提升年创建为契机，以市场化运作机制为基础，以精益思想植入和精益管理工 具应用为手段，以深化三项制度改革为动力，以市场化运作、消 除浪费、提供效率、提升管理、效益最大化为目标，按照“试点 先行、全面覆盖、规范运作、持续提升”的思路，力争用两到三 年时间实现“两化融合”管理全员参与、全要素对接、全层级贯 穿、全流程融入，构建形成“权责明晰、体系完善、机制健全、 持续改善、运作精益、活力迸发”的卓越运营管理体系。实现“五 个一”，即：建立一套卓越运营管理体系；构建一个精益运作五 级市场；培养一批两化融合管理团队；形成一套降本提效管理模 型；打造物流运输行业一流业绩。

 二、遵循原则 

（一）坚持顶层设计，统筹推进。科学规划、系统构建“两 化融合”管理体系架构，统筹设计实施路径，实现生产段部、子 分公司和科室中心的差异化、协同化、整体化推进。

 （二）坚持相互促进，融合提升。以市场化为载体，保障精 益管理扎实有效开展，以精益管理为推手，运用精益方法提升市 场化运作质量，实现市场化、精益化管理相互支撑、有机融合。

 （三）坚持全员参与，持续改进。树立人本管理思想，增强 全员精益思维和市场意识，提升全员经营素质和创新能力，实现 市场化精益化全员参与、管理流程持续优化、自主改善积极主动、 经营机制不断完善。 

（四）坚持授权经营，协同完善。按照责权利相统一的原则，理清管控边界，逐级放权经营，建立自主经营、自我约束、自我 发展、自我完善的市场化精益化管理机制。以成功经验模板复制 为手段，实现多区域、多行业、多领域优势互补、综合协同。

三、体系架构 

（一）构建两化融合管理体系。以“挖潜降本、提质增效、 追求卓越、精益求精”为中心，构建权责清晰、定位准确、目标 一致的处、专业线、段部（子分公司）、班组（车间）、岗位“两 化融合”五级管理体系。一是搭建“两化融合”专业管理模式。 处作为管理推动责任主体，制定“两化融合”管理实施方案，负 责管理融合的组织推进、指导督导、标杆培育、效果评估、总结 推广和调度考核等工作。结合各板块特点，形成各具特色的“两 化融合”管理模式，持续提高全流程效率。二是建立“两化融 合”运营管理体系。各段部（子分公司）作为两化融合管理实施 执行主体，制定“两化融合”管理实施细则，重点规划、设计标 准化作业流程，负责组织推进、落地实施、深化创新和精益运行 等工作。导入精益管理理念，建立健全段部（子分公司）、班组 （车间）、岗位“两化融合”管理体系，注重管理实效，杜绝形 式主义和“两张皮”，推进管理横向到边、纵向到底，确保“两 化融合”管理落地运行。

 （二）完善两化融合管理价值链。持续优化经营机制，从全 价值链角度再造业务流程，努力追求安全“零事故”、质量“零差 错”、设备“零故障”、效率“零延误”、成本“零浪费”、市场“零缝隙”、服务“零投诉”。一是运输生产管理价值链。完善精 益运输和质量标准体系，构建管理科学、制度规范、运行高效的精 益运输生产价值链。二是成本控制价值链。运用精益理念和工具方 法，与要素市场建设相融合，对成本管控流程进行价值分析，全力 消除一切浪费行为。三是创新创效价值链。以价值创造为导向， 制定创新创效“正面清单”和减亏止亏“负面清单”，推动速赢 项目和大项目建设。四是市场经营价值链。构建市场化自主经营 体系，明确各市场主体在精益运输生产、市场经营、考核分配上 的权限清单，灵活选用经营方式，实行市场化、契约化考核。五 是运营管控价值链。运用精益工具对各项基础管理进行诊断分 析，持续优化管理体系，推进全面预算、人力资源等基础管理与 市场化精益化管理的有机融合，持续提升企业经营管控效能。

 四、工作内容 

（一）推进安全运输与精益生产相融合。将生产价值节点作 为改善点和考核点，构建精益生产管理模式，完善运输生产或服 务质量标准，推进精益生产和运输生产市场的有机融合。

 1.实施问题查找。从运输生产源头入手，从处到班组、岗位， 分层级对运输生产计划编制、生产组织方式、工序损失、生产影 响等运输生产管理的全流程进行诊断分析，全面查找运输生产影 响因素，梳理改善点和降本增效点，制定改善方案。 

此项工作由业务分管领导负责，牵头部门运输科（调度室）、 生产技术科、工程管理科，工作贯穿全年。

2.优化生产方式。消除运输服务过程中不能带来价值增值的 活动，建立健全精益生产标准，构建精益生产运行系统。段部生 产单位及子分公司推行准时化运输和标准化作业，优化运输生产 调度，提高运输生产效率及顾客满意度。检维修单位强化计划管 理，科学制定标准工序，延长设备使用周期，提高设备运行质量。 机关科室及后勤管服单位重点消除无价值服务流程，完善绩效考 核管理和岗位货币化管理，提高服务质量和工作质量。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门运输科（调度室）、 生产技术科、工程管理科、经营管理科、党委组织科（人力资源 科），工作贯穿全年。

 3.精细质量控制。强化运输(服务)质量管理。深入发掘影响 运输(服务)质量的关键因素，分析查找质量缺陷来源和根本原 因，制定改进完善措施。将影响运输（服务）质量关键因素如设 备运行效率、线路维护质量、设备完好率、清扫加固质量等 KPI 指标考核结果纳入市场化结算，以实现运输生产系统质量、效率、 成本的综合持续改善。建立质量考核追溯机制，对因运输质量问 题造成的事故和损失，逐级追溯管控责任，形成索赔、索酬、索 责的市场化交易机制。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门运输科（调度室）、 生产技术科、工程管理科，工作贯穿全年。

 4.抓实安全管理。一是将网格化管理、安全环保质量标准化 与市场化相结合，完善安全检查价格标准和环保处罚标准，对安全环保工作进行定额收购。二是强化安全考核问责。实施安全生 产红线管理，健全完善“事前问责、联职联责、党政同责、突出 主体”的综合考核机制，严格按照《安全环保绩效考核办法》， 重奖重罚，减少和杜绝生产安全事故的发生。三是健全安全自主 管理机制，深入推进班组自主安全管理建设，建立评审条件和评 分标准，严格申报、考核、评级、命名等工作流程，赋予奖惩待 遇，落实后续监管、巡查和定点扶助制度，提升基层管控能力。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门安全监察处，工作 贯穿全年。

5.完善考核结算。推行运输生产任务业绩考核，将运输生产 任务计划完成率（数量）、主要经营指标、日常检维修质量等纳 入关键业绩指标，与工资收入联挂，推进收入与生产效率效益联 动。健全仲裁调节机制，实现运输生产市场的平稳运行。 

此项工作由业务分管领导负责，牵头部门经营管理科、党委 组织科（人力资源科）、计财科，工作贯穿全年。

 （二）推进要素市场与精益成本管控相融合。树立“大成 本”控制理念，导入精益成本管控方法，结合要素市场建设，构建 “精益化考核+市场化结算”管控流程，延伸成本控制价值链，挖 掘管控潜力，消除浪费行为，推进要素市场与精益成本管控相融合。

 1.精益物料管理。一是开展物料管理诊断，结合处《关于开 展存货治理优化及资产全面清查的实施意见》（兖煤股铁字 〔2020〕23 号），从需求计划、库存控制、修旧利废、闲置调剂等环节入手，查找管理空白点和材料浪费点，制定自主改善措施。 二是强化存货优化治理，加大清仓利库、修旧利废和闲置资产盘 活力度，实现物资协同共享，最大限度挖潜降耗。三是建立材料 成本预算管理模型，按照“全成本要素分层分级管控”原则，制 定内燃机车用油、拖船燃油及清扫加固材料单耗和定额标准，并 纳入市场化考核结算，降低材料使用成本。四是实施材料成本可 视化管理，利用看板、电子图表等管理工具，对预算指标、使用 消耗、库存数量进行动态显示、预警监控，提高过程管控能力。

此项工作由业务分管领导负责，牵头部门计财科、生产技术 科、工程管理科，工作贯穿全年。 

2.精益设备管理。与设备修理市场建设相结合，推行设备自 主维护等管理方法，逐步实现机车、车辆、大型捣固车等关键设 备完全自主维修，持续提升设备管理水平。一是完善设备及配件 采购管理，实行设备与配件联合采购，跟踪关键备件使用情况， 建立备件安全库存，降低采购及库存成本。二是推行设备综合效 率（OEE）评价，建立设备性能评价体系和方法，保障设备与生 产任务、生产效率合理匹配，减少设备超标准设计、投入和使用， 提高设备有效利用率。三是推行全员生产维护（TPM）和自主维 护管理，建立健全标准化设备故障处理流程、日常维护巡检标准、 应急预案和故障分级管理考核机制，提高故障处理效率。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门生产技术科、计财 科，工作贯穿全年。

3.精益能耗管理。一是开展能耗诊断分析，查找节能降耗的 改善点和关键点，制定节能降耗措施，消除能源浪费与损失。二 是加强能耗计量管理，加装必要的水、电表等计量器具，建立计 量消耗台账，逐步实现对二、三级市场主体的水、电消耗计量。 三是统计分析历史数据，对标先进标准，制定能耗定额价格和能 效标准，纳入市场化结算。四是开展能耗管理对标，利用能耗跟 踪看板、电子图表等可视化管理工具，对能耗进行预警监控，提 升能耗管理水平。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门生产技术科，工作 贯穿全年。

 4.精益工程施工作业管理。一是将单项（零星）工程全部纳 入市场运作，完善工程施工定额标准，准确测算工程造价与施工 预算，将人工费、材料费全部纳入市场价格和结算。二是对标外 部市场价格，平衡、压缩内外部工程施工成本。采取工作指派、 竞价承包、公开招标等方式，强化施工队伍双向选择，实现工程 施工的自由竞争、公开交易。三是利用工程施工市场平台和集团 公司内部协同政策，争取公司内外部铁路工程施工，拓展市场空 间，进一步创收创效。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门工程管理科，工作 贯穿全年。

 5.精益车辆服务市场管理。加强车辆使用辆管理，完善车辆 费用零基预算管理模式，借鉴社会用车管理模式，优化车辆服务价格标准，规范费用结算兑现程序，发挥要素市场激励作用，降 低车辆费用，实现降本提效。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门后勤服务中心，工 作贯穿全年。 

（三）推进市场化运作与精益管理方法相融合。全面推广消 除七大浪费、“6S”管理、标准作业、目视管理、自主改善等精 益管理方法，以精益标准精细市场运作，精准价格结算，推进市 场化运作与精益管理相融合。 

推行浪费识别。全面识别分析生产经营活动中材料浪费和 能源浪费，设备设施维修、保养使用中的浪费及闲置等问题，业 务流程中的浪费及人员效率不高问题，可控费用的浪费或超支现 象，对外业务中各类费用的确定和管理问题，资金计划中的费用 性支出，其他经营性支出等“七大浪费”，剖析问题根本原因， 制定针对性措施，解决显性和隐性浪费点，优化价值流程，提高 市场运行效益。 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门计财科、生产技术 科、工程管理科、运输科（调度室）、党委组织科（人力资源科）、 后勤服务中心，工作贯穿全年。

2.推行“6S”管理。制定“6S”（整理、整顿、清扫、清洁、 素养、安全）管理制度和标准，按照整理整顿要求，设立标准工 位，区分现场必需品和非必需品，将必需品定量、定置摆放整齐。 清扫消除污染源和隐患点，制定现场管理清洁标准，并形成定期检查考核制度，固化制度，培育习惯。以“6S”标准作为管理行 为考核的依据，降低作业风险、减少工作失误、改善现场环境、 提升工作效率。 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门生产技术科、安全 监察处、工程管理科、运输科（调度室），工作贯穿全年。 3.推行标准作业。分系统、分专业、分岗位对工艺流程、岗 位操作、安全、质量等制定作业标准，取消、合并或重排简化无 效作业工序，制定标准化作业卡。动态观察分析现场操作情况， 及时查找浪费点和改善点，定期梳理修订作业标准。实现上下工 序衔接顺畅、高效运转，简化市场运作，提高核算效率，推进生 产经营行为的科学化、制度化、规范化。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门运输科（调度室）、 生产技术科、安全监察处、工程管理科，工作贯穿全年。

 4.推行目视管理。建立统一的目视化标准，对安全设施、现 场牌板、材料设备等进行定置标示，对任务进度、成本控制、经 营绩效等利用红黄绿图、优先矩阵图、区域警示线、信号灯等进 行预警监控，及时有效传递生产经营信息，动态监控市场经营绩 效，提高市场运作质量。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门运输科（调度室）、 生产技术科、安全监察处、工程管理科、计财科、经营管理科， 工作贯穿全年。

 5.推行自主改善。将自主改善项目纳入管理技术创新市场，搭建不同层级的改善平台，实施价值流分析和改善点诊断，设定 挑战性目标，选定短期速盈项目和长期持续实施项目。按照“项 目选定、确立目标、速赢改善、优化提高、深化推广”的推进步 骤，组建项目改善团队，自上而下的推动项目实施和收益达成， 及时总结改善成果，完善考核激励机制，推广最佳实践案例。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门生产技术科、经营 管理科、工会（党群工作科），工作贯穿全年。

 （四）推进市场化精益化与基础管理相融合。导入精益管理 理念，推进市场化精益化与各项基础管理相融合，实现管理协同 效应最大化。

 1.全面落实制度管理。把制度作为市场化管理的基本保障， 按照精简高效、操作性强的要求，分层级修订完善基础管理、精 益化市场运作、考核奖罚等各类制度文件，使之与管理体制、运 行机制、工作流程相统一。构建精益化的运输管理、成本控制、 创新创效体系，明确各部门（岗位）职责权限，规范各项规章制 度，使之与市场化经营机制相融合。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门经营管理科，工作 贯穿全年。

 2.全面预算管理。把精准预算管理作为市场化经营的目标， 打造一体化预算管理体系，提高预算管理水平，夯实市场化管理 基础。科学编制运输生产预算和经营预算，合理制定运输生产任 务计划和各项费用预算指标，推进运输生产预算、经营预算与市场化经营有机结合；加强预算编制和执行的考核分析，强化过程 控制，及时纠正预算执行中存在的问题，完善“动态预算”调节 机制，确保预算目标和市场化经营结果相一致。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门计财科，工作贯穿 全年。 3.人力资源“六定”管理。以定编定员作为工资预算的基数， 以定额定标作为价格结算的依据，以定岗定责作为工作业绩考核 的标准，深入开展岗位设置、岗位评价和定编定员工作。建立人 力资源共享平台，拓展自主组阁、岗位竞聘、人才共享等运作方 式，利用人员矩阵图工具，及时公布人员需求及技能信息，完善 市场竞争机制，优化人力资源配置。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门党委组织科（人力 资源科），工作贯穿全年。

 4.全员业绩管理。构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依 据的绩效考核体系。强化定性评价与定量考核两种方式，突出效 能评价、KPI 指标、通用指标、督查督办及一票否决五个维度考 核，实现精准绩效考核。利用 PDCA、目视管理等工具，定期开 展经营分析，提高绩效考核分配的公开性和透明性。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门经营管理科，工作 贯穿全年。

 5.全面对标管理。以国际、国内、行业、企业先进指标为重 点，科学设定对标标杆，对标找差分析原因，确定精益改善大项目，以大项目实施加快对标跟进。组织开展单位内部和单位之间 “两化融合”管理互评互查、对标交流活动，通过对标学习促进 “两化融合”管理提升。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门计财科、经营管理 科，工作贯穿全年。

 6.全面信息化管理。推进信息化管理的统一化、标准化，在 市场化管理信息系统的基础上，开发应用精益模块，建立以大数 据为依托的“两化融合”管理信息系统，实现信息化平台互联互 通、数据共享。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门经营管理科、生产 技术科，工作贯穿全年。

 7.岗位货币化管理。以班组承包经营为契机，探索对工作量 不饱和的班组（车站）实行班组、岗位承包，推进班组自主组阁 管理，精简岗位班次，改变作业方式，结合班组自主安全管理建 设，强化基层自主管理能力。规范“岗位承包+验收考核”的运 作方式，健全岗位承包考核标准，挂钩考核经营业绩、工作质量 和安全情况，做实考核验收，杜绝形式主义，推进岗位货币化纵 深发展。

 此项工作由业务分管领导负责，牵头部门党委组织科（人力 资源科），工作贯穿全年。

 五、推进步骤和实施流程 （一）推进步骤。“两化融合”管理按照“宣贯导入、重点实施、全面推行”三个阶段分步实施。

 第一阶段（2021 年 1 月-2021 年 3 月），宣贯导入，按照煤 业公司两化融合推进指导意见要求，结合生产经营管理现状，明 确试点单位，制定推进阶段目标和实施步骤，形成铁运处两化融 合工作推进方案。组织各单位主要负责人、分管负责人和业务主 管进行“两化融合”管理理念、工具方法和运作流程的培训学 习，力求市场化精益化理念入脑入心。

 第二阶段（2021 年 4 月-2021 年 12 月），全面铺开，重点培 育。在全面铺开的基础上，选取机务段、车辆段作为重点进行培 育，研究制定实施方案和工作推进计划，推进管理模块融合，打 造两化融合管理示范标杆。根据重点单位推进情况，总结提炼共 性的操作模式和方法工具，固化运行机制，形成“两化融合”管 理指导手册。

 第三阶段（2022 年 1 月-2022 年 12 月），全面推行，持续优 化管理体系，提炼典型经验做法，改进完善指导模板，以成熟模 板的复制应用为手段，全面开展对标学习，实施整体协同推进， 确保处属各单位实现“两化融合”管理全面覆盖运行。

 第四阶段（2023年1月-2023年12月），总结提升，组织开展 考核评价、专项检查、互查互评活动，定期召开推进会、经营分 析会，总结推广“两化融合”管理经验做法，分析存在的问题和 不足，制定问题整改措施，创新管理思路方法，完善精益管理经 营机制，实现精益管理全面提升。

（二）实施流程。遵循目标确立、问题诊断、标杆示范、全 面实施、改善提升的推进步骤，把握管理实施流程环节，保障“两 化融合”管理科学有序、扎实有效实施。 

1.制定系统性方案。以现有市场化管理工作团队为基础，组 建由运输、生产技术、工程管理、人力资源、计财、党群等专业 参与的强有力的两化融合管理团队，进行集中培训宣贯，明确工 作职责和工作目标，规划设计两化融合管理整体推进方案，制定 具体推进计划。

 2.诊断关键性问题。深入现场收集数据，对生产经营制度流 程、业绩指标等进行系统评估和分析诊断，查找产生浪费和损失 的源头，明确改善的方向与关键点。 

3.打造示范性标杆。根据问题诊断结果，通过精益战略部署、 精益项目管理等工具，选取试点和精益项目进行重点突破，总结 经验做法，固化形成管理模板，打造两化融合管理示范标杆。

 4.推动全面性实施。将精益管理模块导入市场管理体系，逐 步推进精益生产、精益成本等精益模块与市场要素的深度融合， 由点到面，推动全方位、全价值链的改善，实现全面覆盖运行。

 5.推进持续性改善。持续优化管理体系和价值流程，总结形 成管理知识手册和可复制推广的管理模板，推进两化融合管理的 统一化、标准化、规范化。 

（三）工作重点。明确各层级精益管理工作重点，实现市场 化精益化全员参与，企业管理流程持续优化，经营机制不断完善， 员工自主改善积极主动。

 1.处层面抓精益运营核心攻关项目。成立跨部门团队，抓住 物料/能源的流动，实施端到端的分析与改善，持续提高运输服 务效率和精益管理能力。

 2.段部（子分公司）层面抓标准化作业。通过“观察→改进 →再观察→再改进”的不断循环，实现标准作业的再优化，不断 提高干部浮现问题、分析问题、解决问题的能力，拉近管理人员 与员工的距离。

 3.班组（车间）层面抓现场改善。结合现场实际，建立班组 和岗位业绩看板，以数据和事实为依据开展业绩对话，通过改善 形成新的作业标准，不断提高工序能力。持续推进现场环境和员 工作业条件改善，通过安全环保综合治理、6S 管理、防错目视 化等精益管理工具，对检修现场、工作平台、工装器具、物料小 车等重新设计和改善，让员工作业质量更高、更安全、更省力、 更高效，努力为员工打造良好作业环境。

 4.员工层面抓岗位创新。积极鼓励基层员工立足本职岗位， 通过运用精益工具、精益方法，对浮现问题，用新方法、新思路 去消除和改善。逐步打造作业标准化、行为精细化、经营市场化、 改善自主化、思维系统化的员工队伍。 

六、保障措施 

（一）加强组织领导，压实责任分工。处将“两化融合”管 理作为“一把手”工程，成立“两化融合”管理领导小组，处主要领导为组长，其他班子成员任副组长，副总师及各单位主要负 责人为成员。领导小组下设办公室（“两化融合”工作专班），办 公室设在经营管理科，成员由综合办公室、纪委综合科、工会（党 群工作科）、党委组织科（人力资源科）、计财科、经营管理科、 运输科（调度室）、生产技术科、工程管理科等相关单位专业技 术人员组成，负责处“两化融合”管理工作组织协调、指导督导、 考核评价等工作。

 （二）强化宣传引导，提升管控能力。工会（党群工作科） 要做好企业精益管理宣传，提升企业文化形象。各单位要充分利 用广播、手机 APP、微信公众号等多种形式，设立两化融合管理 专栏，大力宣传推进工作中涌现出的先进单位和典型案例，塑造 市场化精益化管理的文化氛围。建立业务培训制度，制定培训计 划，分层级实施全员培训，借助精益团队能力培训方法，构建以 知识学习、能力培训、项目改善、案例分享为主要形式的能力提 升平台，推进精益工具、精益行为与市场化运作的同步运行。促 进全员思维方式转变，培养懂生产、会经营、抓精益的复合型管 理人才，逐步打造作业标准化、行为精细化、经营市场化、改善 自主化、思维系统化的员工队伍。定期组织工作研讨会、经营分 析会和工作推进会，推广经验做法，剖析存在问题，制定针对性 措施。扎实开展帮扶指导、专项评价等工作，确保两化融合管理 富有成效。 

（三）严格督导考核，务求推进实效。一是建立两化融合例会制度，组织召开经营分析会暨“两化融合”推进会。坚持季度 对比分析，对市场化运行情况和交易结算情况进行逐项分析，总 结经验做法，剖析问题成因，制定针对性措施，强化工作落实。 二是实行月度动态督导、季度专项评价、年度总考评的考核评价 机制，严格落实工作约谈和经济处罚。动态对各单位进行调研座 谈、督导帮扶，季度对处属各单位进行专项评价，年度依据考核 标准进行总考评。季度考评分优秀、良好、一般、较差四个档次， 对获得优秀的奖励3000-5000元，获得良好的奖励2000-5000元， 较差的罚款 1000-2000 元。对工作推进迟缓、落实不到位和列入 较差档次的单位进行通报批评，扣减单位主要负责人和分管负责 人月度基本年薪的 10%，并对分管负责人进行工作约谈，考评结 果纳入领导班子综合考核。四是强化动态激励，实行两化融合管 理创效奖励，对两化融合建设工作做出突出贡献的相关部室和单 位、人员进行适当奖励，为“两化融合”管理提供有力保障。