融合管理体系在“多措并举”中平稳运行

围绕中心聚合力，明确融合管理目标方向。物流公司以能源集团“六精六提”融合管理为指导，树立“大精益、大市场、大融合”理念，持续优化生产管理、质量管理、成本控制、物流服务、运营管控和自主改善六条价值链，构建“1563”管理运行体系，推动企业物流向品牌物流企业转变，物流资源分散低效向规模集约高效转变，传统运输模式向“实体物流+平台”转变，行政命令管理向主动创造价值转变“四个转变”，形成铁路、公路、港航、园区和平台“五位一体”融合管理全面发展的格局。

多措并举求突破，筑牢融合管理发展基石。建立“顶层设计、专业推动、基层落实、现场落地”的工作机制，分解工作任务27项，制定下发管理制度17项，组织“6S”管理、设备维护管理、精益项目管理专业培训3次，培训学员42人，开展对标学习32人次，组织两化融合工作会14次，现场宣贯4次，抽考24人次，创建精益示范点11处，各单位精益思维模式逐渐形成，精益管理积极性逐渐提高，物流公司现代化精益化管理水平全面提升。

实现绩效考核全覆盖。重新构架绩效考核体系，科学制定KPI考核指标，采用经营绩效+综合绩效+项目建设的绩效考核方式，实施创效激励政策，完成指标单位与较差单位人均收入相差1450元，全员降本创效动力显著增强。建立360度全方位综合绩效考核模式，部室中心从工作效能考评、绩效指标（KPI、通用指标）、红线指标3个维度，15个方面开展全方位考核。同时把年度重点工作、清单制工作和工作职责作为关键业绩指标，并增加自评考核，实现考核结果和工作实效联挂，同岗级人员市场化工资收入差距最高达1350元，充分调动各部门争先进位的积极性。

打造市场运营管控新模式。以市场创效为导线，将利润、成本和工程项目指标纳入经营绩效考核，以市场机制激发内生活力，对货检整备段、国焦运输部实施模拟公司化运营，经营指标完成情况联挂工资收入，通过市场经济杠杆手段，迫使货检整备段压缩材料成本，控制人工成本，国焦运输部提高运输价格，优化服务质量。在市场化薪酬多劳多得和目标考核奖励的双重激励下，实现行政命令管理向主动创造价值转变，职工人均增收373元/月。

深化岗位货币化“回头看”。对实施岗位货币化的33个岗位170人，开展岗位货币化“回头看”，严格岗位货币化定员管控，上半年较去年同期减少岗位货币化人员45人。对岗位货币化审批程序重新审核，确保审批程序完整、实施程序规范、考核验收严格、薪酬结算准确。

精益生产管理提效率。精益劳动组织，压缩人工成。根据现场生产需要，动态调整业务分包人员，减少劳务用工16人，节约人工成本51万元。精益生产组织，改善生产方式，编制作业指导书31份，作业要领书55份，录制标准作业视频8条，职工“上标准岗，干标准活”的作业意识显著增强。智能化装备升级，生产组织模式持续优化，积极推进远程集控代替人工看守、小型机械代替人工作业、中型机械和人工有效配合的方式，缩减工区2个，节约12名人员调整至一线缺员岗位。

精益质量管理提标准。公路、港航运输建立“1+8+N”煤炭（泥）数质量管控体系，通过目视化视频监管+现场跟车巡检方式，提高煤炭运输质量，上半年对违规运输车辆罚款8.36万元，有效杜绝因煤炭运输质量问题导致的客户投诉。铁路运输强化运输（服务）质量管理，将影响运输质量关键因素如线路维护质量、设备完好率等指标考核结果纳入市场化结算，严格质量验收及考核结果的应用，上半年核减绩效5.17万元，实现运输质量、效率、成本的综合持续改善。

精益成本管控提水平。深入开展“两增三降四提升”活动，健全完善成本管控措施，多措并举取得新成效。实施生产降本，单位成本完成22.47元/吨，较力争指标降低1元/吨；实施控员降本，持续开展用工清理规范活动，上半年节约人工成本112万元；细化降本控费清单，可控费用较考核计划节约237万。

精益物流服务提等级。聚焦价值创造能力，做精物流园区服务，推动智慧化公路物流园区建设，以乌审旗端信公司为试点，开发智慧园区管理系统，集成实时动态监控、智能化排队、汽车调度管理等功能，搭建“远程排队预约－现场叫号签到－道闸车号识别－智能分道排队－等候待装－批量放行－入矿装车”的高效排队流程，改变过去全部依靠人工管理现场、调度车辆的低效作业方式，实现对园区的全覆盖、无死角、智能化管控，在保证发运安全、有序、高效的同时，精简发运服务人员5人，年节约用工成本30万元，达到“减人提效增安”。此外，坚持科技赋能，公司搭建运用V82视频监控平台，完成“视频+轨迹”监管的智能化升级，通过“北斗+GPS”双模高精度定位，实时跟踪车辆位置，配置高清视频采集装置，实时获取运输途中视频，预设“路线偏离、超时停留、异物入侵、恶意遮蔽”等异常现象报警机制，全面保证货物运输过程中的质数量安全。

精益改善提效益。遵循“问题即课题”原则，制定下发《自主改善管理办法》，搭建群众性改善平台，以浪费识别为起点，自下而上、自动自发的开展改善提升活动，共计识别浪费73项，形成改善提案54项，累计创效约143.7万元，奖励金额0.62万元，人均提案率由去年全年的1.2%提高至今年上半年的2.95%。

切实抓好精益示范点建设。按照开展“精益管理、质效提升”主题活动的通知要求，以作业现场6S管理推进为抓手，遵照“试点先行，全面覆盖”推进步骤，共选取机务段和车辆段检修车间、车务段鲁西电厂、工务段养路机械工区等11个场所作为精益提升示范点，通过有序开展整理整顿和定置管理工作，现场文明安全生产形象得到改善提升，职工自我管理、参与管理的意识显著增强。

扎实推进两个市场运作。人力资源市场体系不断完善。盘活现有人力资源，通过岗位竞聘方式，本部铁路为西北分公司输送专业技术人才9人，实现人力资源共享。将工程施工市场作为人力资源配置的重要抓手，盘点摸底人力资源现状，完善市场人员名单，建立管理人才市场3人，技能人才市场115人的人才库，累计为工程施工提供人才23名，实现人力资源和工程施工的深度融合。

工程施工市场全方位拓展。按照“控费降本增收”、“能干不外委”原则，制定下发《工程项目“外委转内包”管理办法（试行）》，完善“外委转内包”工程流程，依法合规拆分出9项资金计划中具备内部施工能力的工程，预计可节约外委资金39.57万元。通过竞拍、指派的方式，选取水电段、货检段、工务段职工自行组建的承包队伍，在保证正常生产工作的前提下，完成包括彩灯安装、物流公司绿化区域整治、铁路道口北沿线清理等5项零星工程项目，累计结算市场化工资1.73万元，节约外委资金11.3万元，实现了职工增收、企业增效。

从优化运输生产管理模式入手，建立《提高兖州矿区铁路运输效率》精益项目，通过规范作业程序及时间标准、优化黄坏车捣调地点及时机等方式提高车站作业效率，加快车辆周转，同时达到减少机车运用台数，降低机车燃油消耗的目的，项目KPI指标矿停时间从国铁考核标准17.5h压缩至15h。

从精益物流服务质量入手，建立《提高煤炭运输质数量管控水平》精益项目，通过完善管理制度、堵塞管理漏洞、建立奖惩机制、科技赋能多项措施，构建煤炭运输精益化管控体系，实现物流运输由“人防+轨迹”监控向“视频+轨迹”监管的智能化升级，有效杜绝煤炭运输业务的质数量安全风险，使顾客满意率100%。